In altri termini, la banca sta attraversando una fase di cambiamento, stimolata sia dalle modifiche che il sistema bancario stesso ha vissuto nel proprio interno, sia da elementi esterni che determinano fattori di potenziale confitto e, comunque, condizionamenti nella gestione della crescita aziendale.
Possiamo quindi affermare che la scelta della Cassa di Risparmio di Ferrara è stata inevitabile: nel contesto attuale, rifiutare le sfide e cercare di assorbire e neutralizzare gli stimoli al cambiamento significa regredire o essere eliminati dal mercato (nell'ipotesi più frequente). La spinta al cambiamento è venuta nel momento in cui la Banca di Credito Agrario di Ferrara è stata posta in vendita sul mercato; tale istituto non presentava condizioni patrimoniali o strutturali di disagio e questo fatto determinava un allargamento delle schiere dei potenziali acquirenti, desiderosi di conquistare una presenza di rilievo sulle piazze della provincia di Ferrara, con una struttura già consolidata, ben radicata ed equilibrata nel proprio assetto economico, patrimoniale e finanziario.
La Cassa di Risparmio di Ferrara si è così trovata a dover scegliere se affrontare un immediato ed elevato costo per un investimento dal ritorno lento, che avrebbe potuto diventare uno strumento di consolidamento e di crescita attraverso un cambiamento organizzativo, culturale e gestionale, o se evitare tale onere - che incide sulle condizioni patrimoniali dell'istituto - lasciando che si creassero condizioni sfavorevoli per la crescita dell'istituto, costretto a difendersi da una concorrenza più forte.
La Cassa di Risparmio di Ferrara si trovava comunque davanti alla prospettiva di una riduzione della redditività per l'immediato futuro e ha preferito accettare questa difficile condizione lanciando una sfida di crescita, invece di affidarsi a una difesa probabilmente priva di prospettive di autonoma sopravvivenza.
Ma, come ogni scelta, anche quella operata dalla Cassa di Risparmio di Ferrara, oltre a esplicare i propri effetti nel lungo periodo, ha delle conseguenze nell'immediato che rappresentano di solito il parametro sulla base del quale il pubblico tende a giudicare. Sembra quindi essenziale passare in rassegna gli effetti a breve e brevissima scadenza di questa importante scelta strategica. Una fusione determina sempre situazioni di disagio, sia per il necessario adattamento di una struttura all'altra, sia per l'integrazione tra due culture aziendali, sia per la riduzione delle opportunità di sviluppo a breve termine per una parte dei collaboratori.
Sarebbe superfluo tacere il fatto che, anche se in modo non omogeneo in tutta l'azienda, una componente aziendale tende a prevalere sull'altra, in generale per il rapporto di forza che si crea tra acquirente e acquisito, ma anche per una differenza di specializzazione, per fattori psicologici che tendono a far preferire situazioni e soggetti già noti (in mancanza di criteri di valutazone più fondati) e per fattori estemi imprevedibili. In una fusione, la gestione delle risorse umane gioca dunque un ruolo fondamentale nell'accrescere o nell'attenuare i problemi.
È diffusa la convinzione che la banca non conosca sufficientemente se stessa, che non sia in grado di percepire correttamente potenziale, prestazioni, ruoli ed esigenze del personale. In termini più o meno condizionati o voluti, la contingenza di breve termine determina il posizionamento in ruolo dei dipendenti, l'eventuale cambiamento e, spesso, intere carriere, influenzate da eventi contingenti e comunque non pianificate. La fusione costituisce un momento ideale per l'analisi e la revisione di questo stato di cose; tale processo non è comunque facile, nè breve, e può richiedere una temporanea "fermata del gioco".
Sotto un altro profilo, una convinzione superata, per quanto fortemente radicata, concepiva una sostanziale indifferenza alla qualità delle risorse rispetto alla mansione aziendale, considerando superflui atteggiamenti tesi a valutare qualità e bisogni delle risorse, ritenute facilmente adattabili ai bisogni aziendali, considerati semplici, se non elementari.
L'evoluzione del mercato e della concorrenza hanno però trasformato l'attività bancaria, che ha perso i propri connotati di ripetitività e richiede un maggiore adattamento ai bisogni del cliente. Per quanto appaia paradossale la clientela della banca, che costituisce il fondamento della sua stabilità, non conosce né frequenta la direzione aziendale, né i responsabili degli uffici e delle filiali con cui lavora. Costoro affidano il riscontro delle proprie scelte ai comportamenti dei propri collaboratori che operano in "prima linea".
Tale processo appare rischioso se non vi sono la convinzione delle qualità dei propri collaboratori (almeno per quanto concerne la capacità di soddisfare le esigenze della clientela) e un metodo organico di vantazione della performance del personale. Anche in questo caso, la fusione costituisce un'eccellente occasione per procedere a una complessiva revisione delle strategie per lo sviluppo delle risorse umane.
Tutto ciò comporta necessariamente una grande disponibilità da parte dei lavoratori, che possono trovarsi a dover affrontare un ambiente più mobile e incerto ma che potranno beneficiare, superati gli attriti iniziali, di una professionalità superiore e di un'impresa più sana e competitiva. Un secondo profilo di conseguenze riguarda l'area dell'informatica. Per ragioni che non è il caso di sviscerare in questa sede, ogni azienda utilizza meccanismi, procedure e impianti differenti. In aggiunta, tutte le banche hanno personalizzato i sistemi informatici, creando ulteriori differenziazioni.
Nel caso di fusione, come nel caso delle due banche ferraresi, l'integrazione di due sistemi diversi non indipendenti e l'omogeneizzazione delle procedure possono condizionare, nel breve termine, la rapidità delle soluzioni, l'efficienza nei confronti della clientela e l'efficacia dei collaboratori coinvolti.
D'altro canto, l'information technology è ormai strategica e determinante nel successo della banca. La storia recente delle fusioni ci insegna che il periodo di acclimatamento è durato spesso a lungo, coinvolgendo i rapporti e il dialogo della banca con i propri interlocutori (dipendenti e clienti).
In questo campo sarà necessario un sforzo particolarmente intenso, in termini di risorse umane, intellettuali e finanziarie, per evitare che l'insoddisfazione dei clienti - interni ed esterni - possa creare tensioni pericolose, soprattutto in un momento di elevata competizione. Ma, allo stesso tempo, si può essere certi che la Cassa di Risparmio di Ferrara saprà valersi di un'esperienza di primissimo piano in campo informatico, essendo stata sempre recettiva e innovatrice: tutti ricordano infatti che proprio questo istituto fu il primo, in Italia, a introdurre gli sportelli elettronici automatici.
Un terzo fattore è la politica dei finanziamenti. La fusione tra banche operanti nella medesima area geografica determina un'elevata sovrapposizione di clientela; la fusione è l'opportunità ideale per rivedere le posizioni di fido congiunte e può esporre la direzione del nuovo istituto alla tentazione di restringere l'affidamento.
Il rischio è quello di lasciare degli spazi aperti alla nuova concorrenza, soprattutto nel tessuto delle piccole e medie imprese. Diventa allora determinante il processo di selezione del portafoglio dei prestiti, che deve essere effettuata in modo da non soffocare l'economia e, allo stesso tempo, da non favorire il travaso di clientela verso altri istituti di credito.
Una quarta variabile di grande importanza è la rapida soluzione dei conflitti interni, che deve essere affrontata con una strumentazione nel campo della disciplina del lavoro dipendente piuttosto rigida, ma allo stesso tempo disponibile ad adeguamenti che non determinino eccessivi compromessi.
In conclusione, possiamo dire che a Cassa di Risparmio di Ferrara ha voluto, con questa "storica" decisione, mettersi nelle migliori condizioni per sfruttare completamente le eccellenti risorse di cui dispone e che, fino a ieri, erano costrette in un abito troppo stretto. Il cammino non sarà certamente agevole e lungo la strada sarà necessario procedere a ulteriori investimenti per rammodemamento delle risorse e alla ristrutturazione di alcune componenti dell'impresa. Ma in questo sarà facilitata da una struttura solida e da una storia di investimenti, tanto finanziari quanto umani, complessivamente eccellente. Per vedere i risultati occorre solo un po' di pazienza. E tanto lavoro.
Giuseppe G. Santorsola
Professore di Economia delle Aziende di Credito presso l'Università Bocconi e l'I. U. N. di Napoli
Antonio Ferruggia
Consulente aziendale